¿MEJORA CONTINUA (MC) vs. INNOVACIÓN DISCONTINUA (ID)?

¿Debemos continuar con el programa de Mejora Continua o convertirnos en una empresa innovadora?

Mejora Continua Recuerdo con cierta añoranza varias conversaciones, algunas formales con clientes y prospectos, otras con amigos y colegas, en las que se  planteaba la siguiente disyuntiva:

Algunas personas defendían la permanencia de la MC, otras opinaban que ya había pasado de moda o bien que no había tiempo para combatir la embestida brutal de la competencia con “pequeños avances”.

Mi hipótesis sigue siendo que la MC y la ID son inseparables ¿en qué la sustento? principalmente en mi observación del nivel de madurez y resultados obtenidos por una muestra de empresas en el corto, mediano y largo plazo. En la siguiente figura se representan los 3 patrones más comunes:

Mejora Continua 2

 

La línea roja representa aquellos casos en los que la empresa apuesta su futuro exclusivamente a grandes rediseños esporádicos, usualmente cada 5 a 10 años. La mayoría de las veces estos rediseños se quedan sólo en plan o proyecto, ya que ni siquiera inicia su implantación. Sucede lo de aquel viejo refrán sobre los “zopilotes estreñidos” ¿lo recuerdas? Por supuesto, con el paso del tiempo, la empresa regresa a las mismas prácticas y vicios del pasado. A este caso le llamo “ilusión de progreso” ya que en realidad es nulo o marginal, además de muy costoso.

La diferencia con el patrón representado por la línea azul es que sí se lleva a cabo la implantación del rediseño, logrando un periodo de estabilización o normalización hasta que llegue el siguiente gran rediseño. Evidentemente, las empresas que se apegan a este modelo logran un mayor progreso y madurez en el mismo periodo.

Por último, la línea de color verde muestra el modelo de las organizaciones líderes que marcan la pauta en sus respectivos nichos (en ocasiones llamadas de clase mundial). Observa como la Mejora Continua e Innovación Discontinua o Cambio de Paradigma se complementan y nutren entre sí, como si se dieran cuerda mutuamente. El progreso sostenido de estas organizaciones se debe a que la MC deja de ser un programa o proyecto para convertirse en la manera natural de trabajar en el día con día, y representa el “combustible” para impulsar cambios de paradigma con mayor frecuencia. Debo agregar que dichas organizaciones también comienzan a distinguirse por su  permanente labor social y cuidado del medio ambiente.

Con un giro de 180 grados sobre mi perspectiva de reflexión, te comparto un rápido recuento sobre el uso –o mal uso– de estos “programas”. En la década de los 80, se puso de moda la Mejora Continua como una herramienta de gestión organizacional. Surgieron varios modelos y enfoques. Algunas empresas comenzaron a obtener beneficios puntuales de corto plazo como resultado de su aplicación, sin embargo, con el paso del tiempo se desvanecían.

Luego durante la década de los 90, la MC fue desplazada poco a poco por los conceptos de Reingeniería de Procesos e ISO9000. Los resultados fueron parecidos y en algunos casos catastróficos, pues ocasionaron pérdidas millonarias a las empresas y frustraciones constantes a sus clientes. Era común escuchar comentarios como “estaban mejor antes de implementar esas cosas”.

Con la llegada del nuevo siglo cobraron fuerza los temas Six Sigma, Balanced Scorecard, QFD, TRIZ, Innovación y Creatividad, entre otros. Pienso que corren el mismo riesgo en cuanto a su utilidad, de hecho, lo he constatado en algunas empresas que operan en diferentes sectores.

Surgen varias preguntas relacionadas con este aparente “destino fatal”:

  • ¿No hemos sabido entender e instrumentar las propuestas?
  • ¿No son adecuadas a nuestra cultura e idiosincrasia?
  • ¿Será que no hemos aprendido bien de los “Gurús” ni de los países desarrollados?

¿Se te ocurre alguna otra pregunta en este sentido?

Personalmente creo que este tipo de propuestas son valiosas y podrían impulsar la eficiencia y competitividad de las organizaciones, lo malo es que se montan o ensamblan sobre el paradigma obsoleto de la organización fragmentada. Las adoptan solamente una o algunas áreas, departamentos o direcciones en vez de la organización como un todo.

En síntesis, su cuestionable beneficio, en mi opinión, obedece a que no se aplican holística o sistémicamente.

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QUIERES CLIENTES FELICES PERO ¿CÓMO SE SIENTEN TUS EMPLEADOS?

como se sienten tus empleadosTener clientes satisfechos es lo que busca la mayoría de las organizaciones. Llevan a cabo encuestas y estudios de satisfacción y monitorean los resultados periódicamente para saber si están haciendo bien las cosas. No es extraño saber de casos en los que a unas cuantas semanas o meses de haber festejado, por una buena calificación en su índice de satisfacción, quiebra la empresa. ¿Cómo te lo explicas?….. Lograr clientes satisfechos es una condición necesaria pero no suficiente, lo que debería procurarse es la LEALTAD de los clientes. Definamos lealtad o fidelidad como la acción repetida y consistente de volver a comprar tu producto o servicio y de recomendar tu marca. Sin embargo, el ángulo que deseo abordar ahora de este tema es el que se refiere a las personas encargadas de diseñar, desarrollar, producir, elaborar y entregar el producto o servicio a los clientes. Es decir, de todos los integrantes del sistema (organización). ¿Crees que quieran esmerarse para que los clientes estén felices si ellos no lo están? ¿Piensas que una persona puede dar su máximo rendimiento y entusiasmo si no se siente apreciada? ¿Si no tiene oportunidades de continuar con su desarrollo personal y profesional? ¿Si no recibe reconocimiento por su contribución en el logro de los objetivos de la organización? En fin… ¿Si no se siente parte del Sistema (Organización)? La tarea prioritaria de los líderes y directivos (managers) no es conseguir clientes felices, es crear un ambiente de trabajo que se distinga por:
  • Restablecer la dignidad de la gente impulsando su desarrollo personal, profesional y social.
  • Fomentar la colaboración interpersonal, interdepartamental y el trabajo en equipo.
  • Crear sistemas de incentivos y evaluación justos y equitativos.
  • Promover la creatividad e innovación.
  • Adoptar una actitud de respeto y cuidado por los sistemas con los que interactúa o de los que forma parte la organización: clientes, proveedores, competidores, mercado, sociedad, medio ambiente, país, etc.
¿Cómo lograrlo? ¿Tienes alguna idea o propuesta? Compártela. En mi opinión, de poco sirven los esfuerzos de inducción y capacitación encaminados a motivar al personal para que tenga una buena actitud y dé un buen servicio al cliente, si no se lleva a cabo, antes o al mismo tiempo, una transformación en la concepción y diseño de la empresa, desde sus principios o valores, visión, misión, objetivos, estructura, procesos, políticas, etc. Se requiere un nuevo modelo donde de verdad todos pongan, pero también todos tomen. ¿Recuerdas ese juego con dados o con una perinola que hacíamos girar?

CÓMO SE SIENTEN TUS EMPLEADOS 2

Al referirme a que todos toman o ganan incluyo por supuesto a los empleados y a la sociedad en su conjunto, no sólo a los dueños y/o clientes de la organización. Afortunadamente ya existen esfuerzos y procesos emergentes serios en este sentido, te recomiendo ampliamente ver el siguiente video: http://www.youtube.com/watch?v=U4tL4eS–XM. Unamos fuerzas e ideas para instrumentar este tipo de iniciativas en México y el resto de Latinoamérica, antes de que sea demasiado tarde para aspirar y diseñar un mejor futuro. Si te pareció útil, recomienda y comparte este blog. Un abrazo fraterno. P.D.  Visita nuestro sitio y síguenos en Twitter, FB, Linkedin y google+.

¿SERÁ QUE LLEGAMOS A ESTE MUNDO CON TODO LO NECESARIO PARA APRENDER?


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Aprender 2

Hace algunos años me hice completamente consciente de la manera tan natural, divertida, maravillosa y acelerada que aprendemos durante nuestros primeros 4 a 6 años de vida. Basta con observar a cualquier niño y darnos cuenta de las nuevas habilidades que va desarrollando y exhibiendo diariamente en su comunicación, capacidad motriz, capacidad de relacionamiento con otras personas y con su medio ambiente.

Aprender es una función cerebral que forma parte de nuestra naturaleza, al igual que dormir, comer o respirar, lo hacemos de manera automática. Entonces ¿Qué nos sucede después? ¿Por qué se desacelera dramáticamente esa curva de aprendizaje? (siguiente figura) ¿Qué ocasiona que se vaya aletargando esa función cerebral y apagando nuestra curiosidad?

Aprender

Cuando hablo de esto en mis talleres y conferencias, abro la reflexión a la audiencia. Te comparto las respuestas que más se repiten:

  •        Porque vamos adquiriendo uso de razón.
  •        Por los juicios que los demás hacen sobre nosotros.
  •        Porque nuestros padres, hermanos mayores y otras personas nos limitan.
  •        Por nuestro ingreso a la escuela.

Antes de seguir leyendo haz una pausa para responder las siguientes dos preguntas ¿Cuál es tu propia respuesta? ¿Cuál de las anteriores crees que escucho más frecuentemente?

La respuesta “más popular” es la última, pareciera que ingresar al sistema educativo formal es lo que desalienta nuestra aventura de aprendizaje ¿Las causas?… varias, menciono un par:

  1. Aprender deja de ser emocionante y divertido.
  2. Cambian las “reglas del juego”, pues ahora se trata de saber la respuesta correcta que la maestra o maestro espera, ahora para que un niño sobresalga y sea premiado tiene que sacar buena calificación, y no todos lo logran. Entramos sutilmente a nuestra primera experiencia formal de competencia interna.

Lo más triste es que nuestro proceso educativo posterior (educación básica, media y superior) se traduce en saber memorizar, repetir y obtener buenas calificaciones. En el mejor de los casos aprendemos a resolver algunos problemas pero no tenemos idea de cómo formularlos y menos aún de cómo disolverlos, competencias necesarias para nuestra vida cotidiana y ejercicio profesional.

Lo irónico del tema es que trasladamos este enfoque equivocado al ámbito laboral, pues desafortunadamente en muchas organizaciones se mantiene el mismo paradigma obsoleto en sus programas de educación y capacitación, prestando mucho más atención al proceso de enseñanza que al de aprendizaje. ¿Las consecuencias?…

Existen muchas teorías, enfoques y prácticas sobre el proceso de aprendizaje. Las llamadas neurociencias han avanzado sobre el tema significativamente en las últimas cuatro décadas.

Nosotros, en nuestra labor de educación y consultoría organizacional, diseñamos e instrumentamos nuestros talleres convencidos de lo que dice la imagen: “la manera más efectiva de aprender es haciendo y conversando”. La muestra más contundente y comprobada por más de 15000 participantes es el Simulador Humano con Enfoque Sistémico Quest21, ver detalles en  http://www.quest21.mx/index.php/puNotas/index?nid=1

Me despido con un dicho que escuché por primera vez hace más de 30 años y cuyo origen desconozco, y con una frase que se atribuye a Benjamín Franklin:

“Para poder disfrutar de un delicioso desayuno de huevos con tocino ¿qué papel juega la gallina y cuál el cerdo?…. la gallina participa pero el cerdo se involucra”. «Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo» Franklin, Benjamin. Si te pareció útil, comparte este blog. Un abrazo fraterno. P.D.  Visita nuestro sitio y síguenos en Twitter, FB, Linkedin y google+.

¿SOMOS PARTE DEL MISMO SISTEMA O CADA QUIEN PARA SU SANTO?


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transformación sustentable¿Qué pensamientos, reflexiones y emociones te evoca la figura? Me imagino que al principio te dio un poco de risa ¿cierto?

¿Sucede algo parecido en tu lugar de trabajo?

¿Perteneces al grupo que está sacando el agua del barco, al que espera o exige que otros la saquen o a ambos según el caso?

Escuchas o has dicho frases como: “esa es bronca de Operaciones no nuestra” o “el problema es de Ventas” o “si no tardaran tanto las autorizaciones y tramites en Administración todo fluiría bien” o “que lo arregle el área de Atención a Clientes o de Calidad, nosotros estamos muy ocupados vendiendo o produciendo” o “como no entrega a tiempo el Almacén no podemos hacer nuestro trabajo” o “si la gente de Recursos Humanos entendiera bien nuestros requerimientos nada de esto estaría pasando”  o… podríamos seguir con una lista larga de casos y seguramente tú ya estas recordando alguno que te sucedió apenas hace unas horas o días.

Por último ¿Qué consecuencias crees que provoca este síndrome de “cada quién para su santo”? Tómate un par de minutos para responder las preguntas anteriores y  luego sigue leyendo.

A lo largo de mi vida profesional, primero como empleado, luego como directivo y finalmente como consultor y coach empresarial, he sido testigo de esta manera de actuar que, al final del día, genera resultados negativos para muchos. Me resulta sorprendente y hasta desesperante ver que la gente parece no darse cuenta de que están en el mismo barco, de que pertenecen al mismo barco. Me aventuro a decir que no habrá cambios importantes a menos que aprendamos a cambiar nuestra forma de observar la situación, mejor dicho a cambiar “El Observador” que cada uno de nosotros somos.

Al principio (70´s y 80´s) yo pensaba que la razón era la estructura jerárquica de organización por funciones con muchos niveles: dirección general, direcciones de área, subdirecciones, gerencias, subgerencias, departamentos, etc. Más adelante, con el auge de propuestas como “aplanar o achatar la organización” y la “Gestión por Procesos” parecía que estaba resuelto el problema, sin embargo, con el paso del tiempo volvía a aparecer, sólo que ahora la segmentación era diferente; se mejoraban y certificaban sólo algunos procesos de la organización y los otros quedaban funcionando “como siempre”.

Otra de las razones de este problema se explica con el mito de que si cada individuo, departamento, gerencia y dirección cumplen con sus objetivos, los objetivos de la dirección general también se alcanzarán. ¿Te suena conocido? Esta creencia ha demostrado ser falsa pues muchas veces dichos objetivos no están alineados y termina por crearse un campo de fuerzas encontradas que producen mucho desgaste personal y colectivo; por ejemplo: si a los vendedores sólo se les premia o reconoce por cumplir o exceder su cuota, naturalmente van a hacer todo lo necesario para conseguirlo (sin coordinarse necesariamente con las áreas encargadas de producir el producto o llevar a cabo el servicio vendido). De igual forma, si al responsable de manejar el presupuesto se le mide exclusivamente por no acabárselo y mucho menos gastar más de lo estipulado, muy probablemente tomará decisiones que afecten a otra de las funciones y a los clientes. Te invito a descubrir y describir en la parte de “comentarios” de abajo otros ejemplos similares que hayas observado en tu trabajo.

Como se sugiere en la figura, es más importante poner atención a las relaciones o conexiones que existen entre los elementos de la organización (SISTEMA), pues si no están coordinadas se generan los comportamientos antes descritos, cada quien cuida su silo de poder dando lugar a varios conflictos que terminan por reducir la productividad, disminuir el valor hacia los clientes y su consecuente pérdida. No es raro que esta “lucha de poderes” perjudique a varios integrantes del sistema.

Entonces ¿Qué hay que hacer? ¿Cómo eliminamos esta problemática? Pienso que la respuesta es compleja y multidimensional y daría lugar a uno o varios tratados profundos, por lo pronto te dejo con la siguiente afirmación:

Nos urge acelerar el cambio de paradigma para pasar de la organización fragmentada y de competencia interna a uno de la organización sistémica conectada y de colaboración interna.

En  futuros blogs seguiré explorando las implicaciones de este cambio de paradigma… que conduce a una nueva manera de trabajar y hacer negocios utilizando Pensamiento Sistémico.

Nos interesan mucho tus comentarios y puntos de vista.

Un abrazo fraterno.

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¿SOLUCIÓNAMOS LOS PROBLEMAS O BUSCAMOS CULPABLES?

Rentable Problemas Si en tu empresa se acostumbra buscar o señalar culpables, en vez de solucionar de forma definitiva los problemas que ocasionan quejas e inconformidades de los clientes o compañeros de trabajo, no te sorprendas pues desafortunadamente sucede en la mayoría de las organizaciones. Me atrevo a decir que esta práctica nociva ha pasado a formar parte de nuestra cultura laboral. Te invito a reflexionar y tratar de responder las siguientes preguntas:
  • ¿A qué se debe este tipo de conducta?
  • ¿Cómo y cuándo se originó?
  • ¿Qué efectos y consecuencias produce en las personas, en la productividad, en el trabajo en equipo, en los proyectos de mejora continua, en la lealtad del cliente y, por lo tanto, en la competitividad de tu empresa?
  • ¿Será posible erradicarla? Si tu respuesta es afirmativa ¿qué tipo de cambios se requieren? ¿quiénes deben impulsarlos? ¿cómo instrumentarlos?…
Lo paradójico del asunto es que aunque parezcan obvias las respuestas y propuestas que se derivan de las preguntas anteriores, hasta ahora no parece haber acciones efectivas para transformar nuestra manera de trabajar. Estoy convencido de que esto obedece en gran medida a que los esfuerzos  realizados a través de programas, cursos, talleres, consultorías y otro tipo de iniciativas, son  anti sistémicos. En  futuros blogs te compartiré mis ideas sobre el tema de “Pensamiento Sistémico en las organizaciones”. Un abrazo fraterno. P.D. Nos interesan tus comentarios. Visita nuestro sitio y síguenos en Tweeter, FB y Linkedin.

TRABAJO EN EQUIPO ¿POR DECRETO?

Trabajo en equipo 2

No recuerdo haber escuchado que alguien opinara en contra de la conveniencia de trabajar en equipo, de hecho se ha convertido en un requisito obligado para cualquier iniciativa, tarea o proyecto. Sin embargo, es muy raro encontrar una organización  cuya cultura incorpore trabajar en equipo de manera espontánea, natural y consistente.

  • Trabajo en equipo¿A qué crees que se deba?
  • ¿Cómo puede fomentarse un verdadero Trabajo en Equipo?
  • ¿Cuáles serían las consecuencias de logarlo?
  • ¿Quiénes resultarían beneficiados? ¿Quiénes perjudicados?
  • ¿Qué relación hay entre Trabajo en Equipo y Pensamiento o Enfoque Sistémico?
  • ¿Qué relación tiene con los conceptos de Mejora Continua, Gestión por Procesos, Accountability y Seamless?
Las respuestas a este tipo de preguntas pueden dar luz para diseñar y hacer los cambios necesarios en la estructura, valores, procesos y prácticas de gestión y operación en tu organización. Te invito a compartir tu opinión al respecto. Un abrazo fraterno.

¡Bienvenidos! al Blog de Quest21; Consultora de Trabajo en equipo

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Hola, bienvenid@. Mi nombre es Francisco Garfias Campos, estudié en la UNAM una licenciatura y una maestría en Ingeniería. En el Centro Mexicano de PNL estudie el programa avanzado en Programación Neurolingüística. Después de haber trabajado más de una década en empresas líderes en su ramo como Hewlett Packard de México, estoy cumpliendo 21 años como consultor y coach empresarial a través de Quest 2001 de México, empresa que fundé en 1992.

He tenido el privilegio y honor de servir a un número importante de organizaciones en México, Estados Unidos, India, Chile, Colombia, Venezuela, Brasil y Honduras, liderando proyectos e impartiendo talleres y conferencias sobre los temas de: pensamiento sistémico, trabajo en equipo, mejora continua, diseño y reingeniería de procesos, liderazgo, planeación estratégica y calidad total. También he facilitado reuniones de trabajo utilizando “Open Space Technology”.

Es motivo de emoción y orgullo iniciar formalmente mi presencia en las Redes Sociales con el fin primordial de continuar aprendiendo y compartiendo para el bien común y el de los sistemas mayores a los que pertenecemos.

Te invito a estar en contacto con mi Empresa Quest21, a través de mi blog; para que participes en diferentes temas de interés para tu Empresa; empezando con trabajo en equipo.

Un abrazo fraterno.