¿Alcanza con buenas intenciones y actitud o también hay que mejorar procesos?

Conocer y mejorar los procesos

Me parece indudable el beneficio de inculcar en las organizaciones que las personas muestren una actitud positiva y amable con sus clientes, proveedores y compañeros de trabajo y ver como esto influye en la gestión de procesos.

Es muy agradable llegar a una oficina o ventanilla y ser recibidos con un amable saludo y una sonrisa sincera, pero ¿qué nos sucede después de ese momento cuando nos dicen que no está listo el documento o trámite que estamos solicitando o cuando nos damos cuenta de que dicho documento está mal, incorrecto o incompleto? ¿Qué tipo de pensamientos y emociones se te presentan? ¿Cómo reaccionas a continuación? ¿En dónde quedó la primera impresión del saludo y la sonrisa?

Comparte tus ideas y experiencias. Normalmente, cuando un producto o servicio no cumple con las características o atributos esperados, significa que alguno o varios de los procesos que intervienen en su generación no funcionaron adecuadamente.

Las causas o razones pueden ser varias y de diferentes tipos, por ejemplo: las personas que realizan dichos procesos no los conocen bien y comenten errores involuntarios (de los voluntarios hablaremos en un futuro artículo); hay duplicidad de actividades y cuellos de botella debido al exceso de revisiones y autorizaciones, provocando retrasos en el tiempo de realización o de entrega; no están bien comprendidos y/o documentados los requerimientos del cliente final y cada quién los interpreta de manera diferente, de tal suerte que al final no se cumple con lo esperado; existen fracturas en la comunicación interdepartamental y se presenta el fenómeno del “teléfono descompuesto” y, como consecuencia, también se entrega un mal producto o servicio; etc., etc., etc. ¿Sabes de otras causas específicas? Compártelas para enriquecer el panorama.

Por lo anterior, como dice la imagen “es necesario conocer y mejorar los procesos”. El tema de Mejora y Gestión por Procesos lleva más de 3 décadas de conocerse en México y otros países de Latinoamérica, principalmente son las grandes empresas las que han incorporado algunas prácticas al respecto, algunas con buenos resultados y otras con resultados controvertidos y hasta contraproducentes ¿por qué? De nueva cuenta nos encontramos ante un abanico de múltiples razones, sin embargo un común denominador vuelve a ser la ausencia del Pensamiento Sistémico al introducir este tipo de estrategias o filosofías de trabajo.

Pienso que es muy buen momento para que las medianas y pequeñas empresas -PYMES- adquieran una cultura de trabajo que incorpore la Gestión por Procesos, aprovechando la inmensa experiencia de las grandes, para no tropezarse con las mismas piedras. Estoy convencido de que el futuro del país descansa, en buena medida, sobre este sector cada vez más importante e influyente de nuestra economía, por su creciente tamaño y capacidad de generar empleos, entre otras razones. En particular, creo que existe una gran oportunidad para que las empresas familiares se transformen e institucionalicen apoyadas en el nuevo Paradigma de Enfoque Sistémico de Procesos.

¿Estás de acuerdo? ¿Tienes alguna idea o propuesta? Nos interesa mucho tu punto de vista y comentarios. Si te pareció útil, comparte este blog. Un abrazo fraterno. P.D.  Visita nuestro sitio y síguenos en Twitter, FB, Linkedin y google+.

TIPOS DE PROCESOS O CLASES

Tipos de Procesos

Para continuar con el intento de tener una mayor y mejor comprensión sobre el tema de procesos, en esta ocasión deseo compartir mi visión sobre los diferentes tipos de procesos que dan vida a  las organizaciones. Las definiciones utilizadas tienen el propósito de facilitar su identificación, documentación, difusión, mejora y rediseño. Conviene diferenciar los procesos en tres tipos básicos interconectados entre sí y con su medio ambiente o contexto (todo lo que existe fuera de la linea punteada, además de los clientes y proveedores) como se muestra en la siguiente figura:

Tipos de Procesos

  1. Cadena de Valor son los procesos que están intimamente relacionados con la esencia y razón de ser de la organización. Su propósito es desarrollar soluciones para atender los deseos y requerimientos de los clientes o usuarios finales. La secuencia que los delimita Inicia con la identificación de las necesidades del cliente y termina cuando éstas se cumplen o exceden. Por ejemplo, para una empresa que ofrece servicios de televisión de paga, la cadena incluye los procesos de programación, mercadotecnia, ventas, instalaciones, cobranza y servicio técnico.
 
  1. Soporte o Recursos son los encargados de proveer los recursos necesarios para la operación y mantenimiento de los procesos de la Cadena de Valor y de Gestión. Incluyen: contratación y desarrollo de talento; adquisición de materiales, maquinaria, equipo y sistemas de información; construcción o adecuación de la infraestructura física inmobiliaria (lay out).
 
  1. Gestión se refiere a los procesos que dan soporte a la toma de decisiones sobre la operación  de la empresa, evaluando el desempeño de todos sus procesos. Comprenden la siguiente secuencia cíclica: obtención y registro de datos (internos y externos); análisis e interpretación de la información; evaluación del desempeño; planeación y ejecución de los cambios necesarios, y revisiones periódicas de seguimiento. Hemos observado que estas actividades generalmente no se consideran procesos, razón por la cual se dificulta la posibilidad de tomar decisiones efectivas y oportunas.
Cuando se diseña y ejecuta un programa o proyecto de mejora continua, es común pensar que debe hacerse exclusivamente para los procesos de la Cadena de Valor (hace mucho sentido). Sin embargo, también es común encontrar que el sistema de causas de un mal desempeño puede incluir a los otros 2 tipos de proceso. Por ejemplo, el producto o servicio puede no cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente debido a que las personas responsables de su realización no tienen el perfil o las competencias necesarias para las actividades que desempeñan, o porque no se cuenta con la información, equipo o  materiales adecuados para desarrollar el trabajo. Entonces, habrá que hacer cambios para mejorar el desempeño de esos otros procesos simultáneamente. Por ello, en las intervenciones que hacemos con nuestros clientes, siempre utilizamos el Enfoque Sistémico. Conformamos y entrenamos equipos de mejora cuyos integrantes pueden ser permanentes, a lo largo de toda la vida del proyecto, o intermitentes, es decir, intervienen según las necesidades propias del proyecto. Además de los que tienen conocimiento profundo del proceso a mejorar, deben participar representantes de los clientes, proveedores y áreas cuya relación con dicho proceso sea crítica. Precisamente este tipo de consideraciones es lo que se aprende de manera vivencial en nuestro Simulador Quest21. Aún tenemos lugares disponibles para el evento público que llevaremos a cabo los días 15 y 16 de Noviembre. Mayor información y registro en las siguientes ligas:

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DEFINE UN OBJETIVO DE MEJORA SIN LA PALABRA “MEJORAR” (Mejora Continua)

En los siete artículos anteriores presenté una síntesis de mi visión sobre parte de la problemática que impide a las organizaciones realizar una transformación verdadera, profunda y sustentable. Ahora deseo compartirte una serie de conceptos y herramientas que hemos aplicado con buenos resultados en nuestros talleres y servicios de consultoría, iniciando por la manera de construir enunciados de objetivo para un proyecto específico de mejora de algún proceso. Se trata de la “misión a cumplir” por el equipo de trabajo asignado al proyecto. Un pasaje frecuentemente utilizado como metáfora es el de la siguiente imagen ¿recuerdas esta parte de la historia? Alicia y el Gato El Enunciado del Objetivo es una frase corta que debe expresar con mucha claridad el resultado esperado después de realizar cambios en el proceso. Principalmente sirve para:

  1. Generar una visión y lenguaje común entre los integrantes del equipo y también con el resto de la organización. Es decir, contar con definiciones operacionales que todos los involucrados entiendan o interpreten de la misma forma.
  2. Alinear los puntos de vista y esfuerzos para conseguir buenos resultados lo más rápido posible y con un uso eficiente de los recursos disponibles.
Este enunciado se compone de 3 partes: Dirección de Mejora (DM), Característica de Calidad (CC) y Nombre del Proceso a intervenir (NP):

EO = DM + CC + NP

La DM determina si se busca obtener MÁS o MENOS de la CC. Generalmente se recomienda utilizar un verbo como aumentar, incrementar, reducir o disminuir. Debe evitarse el uso del verbo MEJORAR en este tipo de enunciados ya que es ambiguo y difícil de medir. La CC se obtiene directamente de la opinión que tienen los clientes del producto o servicio generado por el proceso a mejorar. El NP es justamente el identificador del proceso a intervenir, delimitando cuidadosamente su inicio y su fin. Algunos ejemplos de Enunciado del Objetivo:
  • Disminuir el Número de Errores en el Proceso de Facturación.
  • Incrementar el % de Equipos sin Fallas en el Proceso de Mantenimiento.
  • Reducir la Cantidad de Pólizas Incorrectas en el Proceso de Emisión.
  • Aumentar el % de Entregas Oportunas del Proceso de Envíos.
Una vez definido y acordado el Enunciado del Objetivo, el equipo de mejora puede proceder al análisis del proceso y diseño de cambios para cumplirlo. Si te interesa conocer con mayor detalle o profundidad sobre este tema y su aplicación en la mejora y rediseño de procesos reales, envíame un comentario o, mejor aún, anímate a participar en nuestro Simulador Quest21 abierto al público, que llevaremos a cabo el 27 y 28 de septiembre próximo. Los detalles los puedes consultar en el calendario de eventos en nuestro sitio www.quest21.mx Si te pareció útil o interesante este blog, recomiéndalo y compártelo, gracias. Un abrazo fraterno. P.D.  Visita nuestro sitio y síguenos en Twitter, FB, Linkedin y google+.

¿MEJORA CONTINUA (MC) vs. INNOVACIÓN DISCONTINUA (ID)?


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¿Debemos continuar con el programa de Mejora Continua o convertirnos en una empresa innovadora?

Mejora Continua Recuerdo con cierta añoranza varias conversaciones, algunas formales con clientes y prospectos, otras con amigos y colegas, en las que se  planteaba la siguiente disyuntiva:

Algunas personas defendían la permanencia de la MC, otras opinaban que ya había pasado de moda o bien que no había tiempo para combatir la embestida brutal de la competencia con “pequeños avances”.

Mi hipótesis sigue siendo que la MC y la ID son inseparables ¿en qué la sustento? principalmente en mi observación del nivel de madurez y resultados obtenidos por una muestra de empresas en el corto, mediano y largo plazo. En la siguiente figura se representan los 3 patrones más comunes:

Mejora Continua 2

 

La línea roja representa aquellos casos en los que la empresa apuesta su futuro exclusivamente a grandes rediseños esporádicos, usualmente cada 5 a 10 años. La mayoría de las veces estos rediseños se quedan sólo en plan o proyecto, ya que ni siquiera inicia su implantación. Sucede lo de aquel viejo refrán sobre los “zopilotes estreñidos” ¿lo recuerdas? Por supuesto, con el paso del tiempo, la empresa regresa a las mismas prácticas y vicios del pasado. A este caso le llamo “ilusión de progreso” ya que en realidad es nulo o marginal, además de muy costoso.

La diferencia con el patrón representado por la línea azul es que sí se lleva a cabo la implantación del rediseño, logrando un periodo de estabilización o normalización hasta que llegue el siguiente gran rediseño. Evidentemente, las empresas que se apegan a este modelo logran un mayor progreso y madurez en el mismo periodo.

Por último, la línea de color verde muestra el modelo de las organizaciones líderes que marcan la pauta en sus respectivos nichos (en ocasiones llamadas de clase mundial). Observa como la Mejora Continua e Innovación Discontinua o Cambio de Paradigma se complementan y nutren entre sí, como si se dieran cuerda mutuamente. El progreso sostenido de estas organizaciones se debe a que la MC deja de ser un programa o proyecto para convertirse en la manera natural de trabajar en el día con día, y representa el “combustible” para impulsar cambios de paradigma con mayor frecuencia. Debo agregar que dichas organizaciones también comienzan a distinguirse por su  permanente labor social y cuidado del medio ambiente.

Con un giro de 180 grados sobre mi perspectiva de reflexión, te comparto un rápido recuento sobre el uso –o mal uso– de estos “programas”. En la década de los 80, se puso de moda la Mejora Continua como una herramienta de gestión organizacional. Surgieron varios modelos y enfoques. Algunas empresas comenzaron a obtener beneficios puntuales de corto plazo como resultado de su aplicación, sin embargo, con el paso del tiempo se desvanecían.

Luego durante la década de los 90, la MC fue desplazada poco a poco por los conceptos de Reingeniería de Procesos e ISO9000. Los resultados fueron parecidos y en algunos casos catastróficos, pues ocasionaron pérdidas millonarias a las empresas y frustraciones constantes a sus clientes. Era común escuchar comentarios como “estaban mejor antes de implementar esas cosas”.

Con la llegada del nuevo siglo cobraron fuerza los temas Six Sigma, Balanced Scorecard, QFD, TRIZ, Innovación y Creatividad, entre otros. Pienso que corren el mismo riesgo en cuanto a su utilidad, de hecho, lo he constatado en algunas empresas que operan en diferentes sectores.

Surgen varias preguntas relacionadas con este aparente “destino fatal”:

  • ¿No hemos sabido entender e instrumentar las propuestas?
  • ¿No son adecuadas a nuestra cultura e idiosincrasia?
  • ¿Será que no hemos aprendido bien de los “Gurús” ni de los países desarrollados?

¿Se te ocurre alguna otra pregunta en este sentido?

Personalmente creo que este tipo de propuestas son valiosas y podrían impulsar la eficiencia y competitividad de las organizaciones, lo malo es que se montan o ensamblan sobre el paradigma obsoleto de la organización fragmentada. Las adoptan solamente una o algunas áreas, departamentos o direcciones en vez de la organización como un todo.

En síntesis, su cuestionable beneficio, en mi opinión, obedece a que no se aplican holística o sistémicamente.

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